VOTRE POLITIQUE RH DE DEMAIN

Votre politique RH de demain
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Feuille de route

Dans le cadre de la définition de la nouvelle feuille de route du CNG, c’est votre politique de ressources humaines de demain que nous voulons construire.

Pour cela, le CNG sollicite l’ensemble de ses publics pour faire remonter les besoins du terrain et travailler à une feuille de route qui lui permette d’y répondre de la manière la plus adaptée et juste.

L’ambition de cette démarche est de définir ensemble les grandes orientations de la politique de ressources humaines de demain pour les praticiens et directeurs de la FPH.

Cette politique reposera sur plusieurs fondamentaux :

  • L’accompagnement des parcours professionnels des praticiens hospitaliers et des directeurs tout au long de leur carrière ; 
  • L’intensification de nos dispositifs de soutien à la fois aux professionnels et aux établissements pour les aider à faire face à des contextes d’exercice complexes et améliorer la qualité de vie au travail
  • L’adaptation des profils aux évolutions des structures et des organisations dont les GHT.

Autour de ces fondamentaux, quatre grandes thématiques et orientations ont été identifiées pour commencer à structurer la future feuille de route du CNG. Des axes d’amélioration, d’échanges et de travail au service des praticiens et directeurs de la fonction publique hospitalière.

Les éléments mentionnés en "violet" sont des mesures issues du Ségur de la santé.

Thème 1. Prospective et gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

1. Elaborer une politique prospective des RH et une gestion prévisionnelle des métiers et des compétences ​​​​​​

  A. Elaborer une cartographie permettant de définir une politique prospective de gestion des RH s’inscrivant dans le cadre d’une stratégie RH établie par le ministère

  • Etablir une politique prospective en matière de gestion des corps : établir une cartographie de la situation actuelle en se focalisant en particulier sur les postes difficiles à pourvoir, les postes durablement vacants, les turn-overs importants….En se fondant sur la politique RH établie par le ministère, décliner des objectifs pour anticiper les métiers de demain, l’évolution des organisations et du management, élaborer des scénarios d’évolution concernant les corps gérés par le CNG visant à réduire l’écart entre l’état des lieux et les besoins de demain

B. Développer un système d’information permettant d’établir un diagnostic initial concernant les besoins en termes d’emplois et de ressources tant pour les directeurs que les praticiens concernant

  • Réaliser un diagnostic partagé entre CNG, représentants des établissements, DGOS, ARS : le système d’information doit aider à répondre à la question de savoir si les emplois de directeurs et les emplois de praticiens sont pourvus de manière satisfaisante en nombre et en qualité sur l’ensemble du territoire.
  • Concevoir un SI en lien étroit avec les différents acteurs et utilisateurs du système et dès le départ, comme une source de données permettant l’aide à la décision : élaborer un tel système d’information nécessite que le CNG recueille le nombre de postes cible (tableau des emplois) pour les directeurs comme pour les praticiens et qu’il dispose de l’information concernant les postes occupés par les non titulaires.

C. Mettre à disposition des établissements et des ARS une méthodologie d’expression des besoins (recrutement, évaluation ou entretien professionnel)

  • Partager les bonnes pratiques en matière de rédaction de fiches de poste ou de profil de poste, ainsi que dans la manière de mener les évaluations ou entretiens professionnels.

 

2. Renforcer l’approche par les compétences 

A. Enrichir les cartographies des métiers et des emplois par la description des compétences attendues

  • Réaliser des cartographies des métiers et des emplois de direction décrivant les compétences attendues pour les métiers d’aujourd’hui comme pour les métiers et les organisations de demain

B. Outiller le CNG pour lui permettre de connaître les compétences des directeurs comme des praticiens

  • Intégrer dans les nouveaux SI des données fines sur les compétences des professionnels gérés à partir des dossiers des candidats au moment de l’entrée dans la carrière pour les titulaires ou du recrutement pour les non titulaires à partir des supports d’évaluation pour les directeurs et des dossiers de candidatures (en particulier CV) au moment des mobilités.

C. Aide à l’adaptation des compétences au besoin

  • Affirmer le rôle d’appui du CNG à la prise de décision auprès de l’ONDPS en assurant un lien avec le MESRI.
  • Jouer un rôle d’appui auprès des différents acteurs, en lien avec l’EHESP, pour déployer des formations et les adapter aux modes d’exercice et aux contraintes des directeurs et des praticiens. 
  • Elaborer une politique nationale de formation des praticiens et des directeurs

D. Réaliser un travail spécifique de valorisation des métiers et des compétences des directeurs et des praticiens des établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux

  • Déployer une politique active de communication et de valorisation des métiers

 

3. Contribuer à mettre en adéquation offre (emplois) et demande (compétences) à l’échelle des territoires 

A. Dématérialiser les procédures de recrutement : entrée dans le corps et mobilité

  • Via des outils partagés avec les recruteurs, en normalisant les données d’entrée, l’ensemble des procédures de recrutement : de l’entrée dans la carrière à la gestion des mobilités.

B. Créer des outils de communication sur les offres d’emploi (ex : bourses à l’emploi, politique sur les réseaux sociaux) et les offres de compétences (ex : créer des viviers et des CV- thèques)

  • Envoyer en masse des listes de postes disponibles par messages électroniques auprès des candidats potentiels pour occuper ces postes, qu’ils soient titulaires ou non titulaires, notamment dans les Espic.
  • Offrir aux recruteurs la possibilité d’accéder à des CV-thèques, structurées (critères de sélection géographique, par expériences, par compétences …) pour faciliter leurs recherches.
  • Développer une stratégie de communication et de vigilance par le biais des réseaux sociaux pour diffuser les offres de postes et repérer les compétences disponibles.

C. Positionner le CNG en conseil et aide à la décision pour les recruteurs

  • Systématiser l’accompagnement des professionnels à des moments clefs de la carrière (cf. thématique 2).
  • Conduire une réflexion avec l’EHESP sur les conditions du recrutement initial des corps de direction via le concours ainsi que pour le tour extérieur
  • Instaurer des relations avec les établissements / GHT pour le recrutement des praticiens ou des directeurs adjoints ou des directeurs de soins et les ARS pour les chefs d’établissement.
  • Mener un travail  spécifique concernant les postes difficiles à pourvoir.

 


Thème 2. Accompagnement des parcours des professionnels 

1. Accompagner l’entrée dans la carrière et la diversification des profils accédant aux corps ou aux fonctions 

A. L’entrée dans la carrière et dans les fonctions de directeur

  • Ouvrir la carrière à des profils diversifiés (en favorisant aussi les passerelles des directeurs de la FPH vers  les autres fonctions publiques)
  • Mettre en place un outil permettant d’évaluer les compétences des candidats contractuels, complété d’un outil qui établit les socles de compétences et la formation de base attendues
  • Constituer des viviers pour assurer cette diversification des profils
  • Assurer une communication adéquate auprès des chefs d’établissements et des directeurs généraux d’ARS pour favoriser l’entrée des contractuels dans les fonctions de direction.
  • Réaliser des campagnes d’information et de promotion des parcours
  • Renforcer l’offre d’accompagnement des directeurs pour leur développement professionnel et personnel, en particulier, lors de l’accès à des fonctions supérieures, lors de l’accès aux fonctions de directeurs à des professionnels dont l’origine professionnelle est éloignée du métier ou de l’environnement (médecin, contractuel)

BL’aide aux acteurs du territoire pour mettre en place une politique de formation dont la formation managériale pour tous les praticiens en responsabilité d’équipe ou chargés de responsabilités institutionnelles

  • Elaborer une politique nationale de formation des professions (2ème semestre 2021) qui sera accompagnée par une simplification du DPC et des procédures de demande de formation, ainsi que par la rénovation et le renforcement du système de financement de la formation médicale continue

  • Soutenir le développement des formations au management en formation initiale (3ème cycle des études médicales) puis systématiquement à la prise de fonctions managériales tout au long de la carrière (chefferie de Pôle, de service, d’unité, présidence de CME) afin de permettre aux praticiens d’exercer pleinement leurs responsabilités de responsables d’équipes

 

2. L’accompagnement tout au long de la carrière

A. L’évolution de l’évaluation des directeurs et le renforcement de leur accompagnement tout au long de la carrière

  • Refonte des modalités d’évaluation des directeurs de la FPH et informatisation de la procédure pour : améliorer le repérage des compétences et des potentiels des directeur, identifier les demandes d’évolution professionnelle et les éventuelles difficultés professionnellesrecueillir des informations utiles pour la constitution de viviers

  • Améliorer le suivi des directeurs et mettre en place des points d’étapes au cours de la carrière :

  • systématiser le conseil au déroulement de carrière

  • apporter un soin particulier, dans le cadre d’un partenariat entre l’EHESP et le CNG, à la première prise de fonction (sorties d’école) ;

  • communiquer plus activement et de manière pédagogique sur les typologies de parcours, en particulier en clarifiant les attendus pour accéder à des chefferies

  • communiquer plus largement auprès des directeurs afin de leur faire connaître les modalités d’accompagnement du CNG

  • utiliser les actes de candidatures pour améliorer la connaissance des profils et des parcours des directeurs en s’appuyant sur des outils modernes de type CV-thèques pouvant être interrogées au moyen d’algorithmes de type intelligence artificielle.

  • Développer une politique nationale de formation pour les directeurs pour les aider à développer leurs parcours professionnels.

  • Développer au CNG des compétences de conseillers carrières, et mettre en place des référentiels communs permettant de garantir une homogénéité des réponses apportées et l’assurance qualité du service rendu.

B. L’accompagnement des parcours des praticiens dans le cadre d’une GPEC

  • Accompagner la généralisation des entretiens professionnels pour les praticiens par la construction de bonnes pratiques. Echéance 1er janvier 2022

  • Ouvrir un droit à un entretien de carrière pour les praticiens tous les 5 ans au CNG

​​​​​​​3. Valorisation des parcours et fin de carrière

  • Mettre en place des parcours professionnels permettant tout au long de la carrière une diversification des activités et des pratiques des praticiens hospitaliers pour fidéliser le personnel médical et renforcer l’attractivité par des déroulés de carrière plus enrichissants
  • Créer des viviers de compétences, de missions d’appui, de perfectionnement, d’expertise de personnels médicaux à même de répondre à ces enjeux. mise en œuvre dès janvier 2022.

  • Pour les directeurs, permettre une reconnaissance et une valorisation de parcours professionnels en situations complexes, définir des parcours professionnels de fin de carrière, mener des réflexions sur les parcours possibles vers les autres fonctions publiques et aux secteurs privés

4. ​​​​​​​Déploiement d’une plateforme ressources dédiée à l’accompagnement des directeurs et des praticiens ayant des fonctions de management ​​​​​​​

  • Travailler en partenariat avec d’autres structures pour mettre en place une plateforme internet de ressources au sein de laquelle seraient regroupés les outils proposés

  • Entretenir un réseau professionnel de managers médicaux et de direction qui s’inscrit dans la durée.

  • Déployer largement les ateliers de co-développement

 


Thème 3. Qualité de vie au travail et soutien aux établissements et aux professionnels

1. Accompagnement de la qualité de vie au travail  

​​​​​​​ A. Promotion de la qualité de vie au travail

  • Poursuivre le déploiement des dispositifs d’accompagnement individuels et collectifs notamment au moment de la prise de fonctions managériales et des changements professionnels importants
  • Impulser la mise en place d’actions de formations à la qualité de vie et aux risques psychosociaux notamment, de coaching collectif, de co-développement, de partage de pratiques professionnelles communes aux directeurs et aux praticiens
  • Proposer la structuration de comités d’éthique managériale à l’échelle des régions
  • Organiser annuellement la journée de l’éthique managériale dans les établissements sociaux, médico-sociaux et sanitaires permettant de mettre en avant les bonnes pratiques en la matière

​​​​​​​​​​​​​​B. ​​​​​​​Prévention, des risques psychosociaux (RPS) en coordination avec le dispositif de médiation

  • Articuler les actions du CNG avec le dispositif de médiation et mener un travail sur la définition de signaux faibles en lien aussi avec l’observatoire de la qualité de vie au travail

C. Repérage et prise en charge des risques psychosociaux

  • Mettre en place un réseau de « vigilants », directeurs et praticiens formés au repérage et à l’orientation des situations à risque de RPS.
  • Assurer aux directeurs et aux praticiens un accès fluide à des numéros de soutien psychologiques
  • Mettre en œuvre la procédure de signalement des directeurs en situations de difficultés d’exercice

D. Santé au travail

  • Contribuer à renforcer les actions en faveur de la santé au travail notamment en communiquant davantage sur les droits et obligations des personnels que le CNG gère en matière de santé au travail.
  • Accompagner les personnes exposées à une pathologie liée au travail
    • Pour les directeurs : mise en place d’un dispositif pour les directeurs revenant d’un arrêt maladie lié à un burnout
    • Pour les praticiens : travailler l’articulation entre les commissions régionales paritaires, les ARS s’agissant de la politique de santé et de l’obligation de visite médicale régulière

​​​​​​​2. Soutien aux professionnels et aux établissements 

A. Accompagnement

  • Redéfinir l’offre actuelle d’accompagnement du CNG
    • Pour les directeurs : accompagnement dès lors que le professionnel accède à des responsabilités supérieures ou exerce dans un contexte particulièrement difficile ;
    • Pour les praticiens : les présidents de commission médicale d’établissement (environ 1500 personnes) et les présidents de commission de groupement (134 personnes) pourront figurer parmi les personnes prioritaires. Pour les responsables d’équipes médicales (8 000 personnes), il conviendra de statuer si le CNG doit et est en capacité de répondre à ce besoin.
    • promotion de l’égalité homme femme  afin de repérer et d’accompagner les personnes susceptibles d’accéder à des fonctions supérieures

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  • Développer l’offre d’accompagnement du CNG ou de partenaires associés
    • cibler les populations prioritaires pour le CNG
    • structurer des partenariats permettant un développement de l’offre par différents moyens : repenser les critères d’intervention des prestataires du CNG qui assurent du coaching ; réseau de coachs animé par le CNG, aide par le CNG au déploiement d’offres aux niveaux régional ou local

​​​​​​B. Missions Complexes

  • Inciter des directeurs à assurer des missions de redressement d’hôpitaux en valorisant leur parcours en termes de déroulement de carrière
  • Le CNG est chargé, à la suite du Ségur de la Santé, de créer des viviers de compétences, de missions d’appui, de perfectionnement, d’expertise de personnels médicaux.
  • Structurer un vivier de praticiens pour les postes difficiles à pourvoir

3. Outre-mer

  • Mettre en place une formation d’accompagnement à l’emploi en lien avec le ministère de l’Outre-Mer 
  • Structurer une offre de coaching déployée localement pour accompagner les professionnels  au moment de leur prise de poste 
  • Pour les directeurs, les critères de mobilité, négociés dans le cadre des lignes directrices de gestion prévues par la loi de modernisation de la fonction publique, devront privilégier les parcours des professionnels ayant un bilan positif de leur exercice en Outre-Mer ; une attention particulière à la mobilité en général des praticiens et des directeurs devra être portée pour garantir la continuité de l’activité.
  • Travailler avec les acteurs de la formation (initiale et continue) implantés localement pour susciter les vocations vers les métiers de directeurs et de praticiens en établissements sociaux, médico-sociaux et sanitaires.

C. Situations individuelles et complexes

  • Développer les actions de conseil et d’appui en amont des procédures disciplinaires et d’insuffisance professionnelle
  • Conduire une réflexion sur la déconcentration des actes de gestion administrative et des procédures disciplinaires de premier niveau en lien avec les ARS, le MSS, et le MESRI s’agissant des praticiens H comme HU.

D. Gestion des PADHUE

  • Accompagner les ARS et les établissements dans le déploiement du dispositif PADHUE prévu au titre de la loi de transformation du système de santé.

 


Thème 4. Relations du CNG avec les professionnels et ses partenaires

Axe 1

1. Structurer les relations du CNG et le positionner en soutien aux acteurs pour renforcer l’approche territoriale 

A. Etablir une relation directe entre le CNG et les professionnels gérés pour un meilleur accompagnement de ces derniers

  • S’outiller pour établir une relation directe : SI ouvert, site internet plus interactif
  • Communiquer sur les missions et le rôle du CNG et ses lignes directrices de gestion 
  • Structurer l’offre d’accompagnement du CNG
  • Communiquer sur les parcours type dans le cadre d’une GPEC donnant du sens aux professionnels sur les évolutions possibles de leur carrière 
  • Améliorer la réponse aux professionnels gérés : réponse au téléphone, site Internet, FAQ, mails

​​​​​​​​​​​​​​B. Positionner le CNG en soutien aux ARS et aux établissements en préservant l’équilibre entre une vision nationale et une approche territoriale

  • Développer des SI partagés permettant de numériser au maximum les processus communs ;
  • Mettre en place des outils de restitution d’informations (ex : prospective démographique, viviers, CV-thèques…)

ARS

  • Organiser des revue ARS / CNG en région chaque année 
  • Communiquer sur la doctrine du CNG concernant les processus RH communs entre CNG et ARS
  • Organiser un soutien personnalisé avec un référent du CNG qui variera en fonction des sujets traités 

Établissements

  • Communiquer sur le rôle et l’appui possible du CNG sur les sujets récurrents de préoccupation

​​​​​​​C. Maintenir la qualité tout en faisant évoluer le dialogue social avec les organisations syndicales (OS) représentant les professionnels gérés

  • Renforcer le travail commun avec les OS
  • Clarifier les lignes directrices de gestion 
  • Réviser en profondeur les outils de dialogue social déployés jusqu’alors :
    • accompagner au changement les OS afin de bien faire comprendre le repositionnement du CNG qui n’est en aucun cas une remise en cause d’une gestion nationale des corps.

D. ​​​​​​​Améliorer et revisiter le cas échéant les relations entre le CNG et les directions d’administration centrale

  • Clarifier le cadre dans lequel doit s’inscrire l’action du CNG et formaliser le positionnement attendu de la part du CNG
  • Renforcer et moderniser les outils de travail
  • Structurer de manière plus efficace les relations du CNG avec le ministère et plus généralement les administrations centrales

 

2. Renforcer le contrôle interne et structurer la démarche qualité ​​​​​​​

A. Renforcer le contrôle interne afin de mieux maîtriser les risques

  • Mettre à jour la cartographie des risques gérés par le CNG et y associer un plan d’actions
  • Développer des indicateurs de contrôle interne

B. Structurer la démarche qualité en accompagnement prioritaire de la transformation numérique

  • Définir des processus métier transversaux, partagés, connus de tous, implémentés et outillés dans le système d’information ;
  • Simplifier et automatiser au maximum via le SI les tâches administratives réalisées par les agents du CNG 
  • Permettre la mise en place de système de collecte, de normalisation et de fiabilisation des données issues du SI et définir les indicateurs de résultat des différents processus

C. Renforcer la culture de la qualité au CNG afin de s’inscrire dans une démarche continue d’amélioration du service rendu

  • S’inscrire dans une démarche d’amélioration continue du service rendu à la fois vis-à-vis des professionnels gérés mais aussi vis-à-vis des tutelles
  • Assurer l’harmonisation des pratiques en interne et l’homogénéité des réponses données par l’institution aux professionnels gérés.
  • Définir les indicateurs de suivi et ainsi de rendre plus lisibles à tous les résultats attendus.

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3. Développer une stratégie de communication adaptée

​​​​​​​A. Elaborer et évaluer une stratégie de communication permettant d’accompagner le repositionnement du CNG 

  • Mieux expliquer les métiers de praticiens hospitaliers et directeurs et leurs conditions d’exercice en lien avec les Ministères et l’EHESP
  • Communiquer sur l’offre de service du CNG auprès de l’ensemble des établissements et des professionnels
  • Communiquer sur le rôle de conseil aux décideurs et aux recruteurs
  • Mettre en place un baromètre de notoriété du CNG auprès des partenaires et professionnels gérés
  • Mettre en place des indicateurs sur l’image et les services rendus

​​​​​​​B. Le choix de supports et de canaux de communication pour une relation plus directe avec les professionnels gérés et avec nos partenaires

  • Améliorer la diffusion des informations sur le site Internet en se basant sur une approche utilisateur afin de faciliter la « relation client » et investir davantage les réseaux sociaux
  • Utiliser les outils de concertation et création de lieux (virtuels) de rencontre et de dialogue
  • Organiser des rendez-vous annuels pour rester à l’écoute des attentes des professionnels de terrain

C. Engager l’interne : renforcer le lien et inspirer l’action

  • Mettre en œuvre un projet social au CNG qui viendra s’adosser au COP
  • Travailler sur les valeurs fondatrices du CNG et sa raison d’être pour engager l’interne dans le changement

Axe 2

1. Rénover les systèmes d'information de gestion et les ouvrir sur l'extérieur 

  • SAGA-directeurs : poursuivre le renouvellement du système d'information de gestion des directeurs
  • LOGIMEDH : poursuivre le déploiement au niveau national selon le scénario qui sera retenu par le comité de pilotage du projet
  • SIGMED : engager le renouvellement en complément de LOGIMEDH
  • Interfacer les systèmes d'information du CNG avec l’extérieur : référentiels nationaux,logiciels RH des établissements, etc.
  • Ouvrir les systèmes d'information du CNG aux professionnels gérés afin de faciliter les échanges d’informations et tous les actes de gestion de manière totalement dématérialisée

2. Mettre en place une politique d’accès aux données via un système d’aide à la décision

  • Mettre en place des systèmes de normalisation et de fiabilisation des données relatives aux emplois, aux effectifs et aux compétences
  • Améliorer la collecte des données pour ensuite mieux pouvoir les exploiter
  • Mettre en place des outils automatisés de reporting/statistiques/tableaux de bords, afin de disposer d’une vision sur l’ensemble des personnels gérés, de manière unique et complète, et à des fins aussi bien statistiques que prospectives

3. Dématérialiser l’ensemble des processus gérés par le CNG

  • Dématérialiser et numériser progressivement, et de bout en bout, l’ensemble des processus gérés par le CNG :
    • Etudier la mise en œuvre de la signature électronique pour les actes juridiques qui le nécessiteraient
    • Les tours de recrutements des praticiens et des directeurs, pour aller vers une publication « au fil de l’eau » (type bourse à l’emploi)
    • La rénovation des applications de gestion des concours médicaux (pour ceux qui seront conservés), la dématérialisation des internats de pharmacie et d’odontologie sur le modèle des ECNi, la numérisation complète des concours administratifs.
    • La gestion des demandes d’autorisation d’exercice, avec dématérialisation du dépôt des dossiers sur une plateforme numérique et interface partagée avec les ordres professionnels.
    • Le suivi des demandes des personnels gérés
    • Les élections professionnelles
  • Prendre en charge et informatiser les nouveaux dispositifs confiés au CNG, comme le choix de postes et le suivi des parcours des « PADHUE » par exemple
  • Mettre en place des outils permettant un dialogue direct avec les personnels gérés, en complément des applications « métiers », tels qu’un annuaire, un outil d’emailing en masse
  • Fiabiliser les outils SI internes

4. Objectifs complémentaires transverses

  • Urbaniser progressivement le SI du CNG, en interfaçant également autant que possible ses applications internes, en réduire si possible le nombre, et harmoniser les technologies utilisées, ceci dans un objectif de rationalisation et de meilleure efficience, et afin de dégager du temps pour les nouveaux projets
  • Assurer la sécurisation de l’ensemble du SI du CNG (sécurité du système d’information, RGPD)
  • Mettre à jour et maintenir l’ensemble des infrastructures nécessaires au support du SI du CNG :
    • Finaliser la mise en place du télétravail pour l’ensemble des agents
    • Migrer sur les nouvelles infrastructures du ministère (annuaires, messagerie, accès distants, gestion des postes de travail, …)
    • Mettre à jour les outils bureautiques (suite Office) et déployer plus largement les outils de communication (téléphonie, visioconférence, etc.)
    • Mettre à niveau le système de téléphonie pour améliorer la fiabilité du service rendu à l’usager

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